دنیای قشقایی

بدبخت ملت و قومی که تاریخ خود را نداند ، تیره بخت تر از آن ملت و قومی است که علاقمند به دانستن تاریخ خود نباشد و شوربخت تر از همه ملت و قومی است که تاریخ خود را به ریشخند بگیرد .

مدیریت به سبک چینی
نویسنده : نوروز دّرداری(فولادی) - ساعت ۳:٠٧ ‎ب.ظ روز ۱۳٩٥/٧/٢٩
 

 

–   به تقل از  روزنامه اعتماد:

مدیریت به سبک چینی

نویسنده: دکتر نوروز درداری ( فولادی)

 

نکات کاربردی برای مدیریت به سبک چینی:
1) سبک مدیریت متمرکز: زیر ساخت تفکر مدیریت چینی نشأت گرفته است از ارزش های فرهنگی مبتنی بر ایفای نقش پدر مأبانه مدیران چینی است. ( مدیریت پدر سالانه)
2) ارتباطات خصوصی شده: مدیران چینی تمایل دارند مسائل و مشکلات را شخصا حل و فصل کنند و تمایل ندارند کار ها را به دیگران واگذار کنند. در میان مدیران چینی تلاش زیادی صرف ابجاد تعهدات شخصی و اطمینان می شود.
3) آموزه ها اخلاقی: تمایلات فرهنگی با تکیه بر روابط خصوصی شده برای انجام کارها منشأ ایجاد معضل و فساد در حال شیوع در مناسبات پیچیده ی اقتصادی است.
4) ساختار سازمان رسمی: از سال 1987 نظام مدیریت چین در معرض تحولات سریع قرار گرفته است. اما بسیاری از شرکت ها یا سازمان های چینی هنوز بسیار رسمی و بوروکراتیک باقی مانده اند.
برترین مزیت مدیریت چینی:
در چین مدیریت کاملا جدی است. در کسب و کار غربی مدیریت به عنوان یک علم تاریخی طولانی دارد. اما این موج تا اوایل دهه 
۹۰ میلادی به چین نرسیده بود.
اگر از جک پرکوفسکی بپرسید چرا این همه کارخانه با مالکیت خارجی در چین و در کناره ساحل متمرکز شده اند، همراه با سایر تحلیلگران تصدیق می کند که این پدیده کاملا به دلیل امکانات پشتیبانی و تدارکاتی اتفاق افتاده است. با این حال، تصور نکنید این دلیل کوچکترین ارتباطی با محصول، ماشین آلات یا مواد اولیه دارد.
این تحلیلگر مسائل چین توضیح می دهد که محل قرار گرفتن امکانات از گذشته توسط کارایی کارآفرینان مهاجر رقم زده می شد: سهولت دریافت و ارسال.
به گفته پرکوفسکی این مسئله دقیقا یکی از جنبه های شکاف مدیریتی چین است. پرکوفسکی موسس و مدیرعامل آسیمکوتکنولوجیز در پکن، یکی از موفقترین تولیدکنندگان و تجار خارجی در چین است.
حضور پرکوفسکی در چین به سال 
۱۹۹۰ بازمی گردد، زمانی که او شغل بیست ساله خود در حوزه سرمایه گذاری و بانکداری را در پاین وبر رها کرد تا به فرصت های آسیا دست یابد. تحقیقات او در سال ۱۹۹۴ به تاسیس آسیمکو تکنولوجیز در پکن منجر شد. این شرکت یکی از نخستین شرکت های جهانی سازنده قطعات اتومبیل است که در چین تاسیس شده است. آسیمکو در حال حاضر ۱۸ کارخانه در سراسر چین واقع در ۹ استان و ۳ کارخانه دیگر در امریکا دارد.

 

پرکوفسکی با اظهار تعجب گفت: اگر بعضی کارخانه ها از مشکلات پشتیبانی و تدارکاتی در مضیقه هستند مسائل آنها هیچ ربطی به کارایی مدیران خارجی شان ندارد؛ ما چنین مدیرانی نداریم. اغلب کارخانه های ما داخل کشور واقع شده اند و هنگامی که تدارکات برای داخل مشکل ساز شود این کارخانه ها به سودآوری کم هزینه خود ادامه می دهند.
نصیحت او به ماجراجویان جدید این است: اگر می خواهید حداقل هزینه کلی استراتژیک را حفظ کنید باید به مناطق داخلی بیش از کناره ساحلی توجه نشان دهید. او ادامه داد: آسیمکو در سال 
۱۹۹۷ رسما سیاست استخدام مدیران چینی متولد این کشور را در پیش گرفت. پرکوفسکی اظهار کرد: اهمیت سیاست به کارگیری مدیر محلی خوب و قوی این است که تازه واردان به حوزه صنعت به خوبی و به طور کامل توجیه می شوند. اینجا در چین مدیریت کاملا جدیست. در کسب و کار غربی مدیریت به عنوان یک علم تاریخی طولانی دارد. اما این موج تا اوایل دهه۹۰ میلادی به چین نرسیده بود.
محلی کردن مدیریت در چین هم بسیار سخت و هم بسیار ضروریست که البته دلایل گوناگونی دارد. یکی از این عوامل مزیتی است که مدیریت محلی به عنوان اهرم قدرت و با تسلط فرهنگ چین بر هزینه ها دارد. او به عنوان شاهد مثالی از یک مدیر آمریکایی می آورد که می گفته هتل لوکس در پکن با هزینه اقامت هر شب 
۳۰ دلار چقدر مقرون به صرفه است. با این حال یک مدیر چینی در هتلی نزدیک به آن و با نصف آن قیمت کاملا احساس رضایت می کند.
پرکوفسکی تاکید می کند که مثال هتل او نشان می دهد چرا مدیران محلی چین ممکن است تاثیر مهمی در کاهش حداقل هزینه مدیریت یک شرکت داشته باشند. او گفت: به همین دلیل است که دو کارخانه متفاوت که محصول مشابهی تولید می کنند ممکن است هزینه های ساختاری کاملا متفاوتی داشته باشند.
همچنین مدیران محلی مزایایی در تاثیر متقابل با زیرساخت های قانونی دارند. پرکوفسکی در این باره گفت: مدیران چینی معمولا مهارتی شهودی در درک سیستم قانونی کشور خود دارند. معمولا مدیر آمریکایی در چین سعی می کند اختلافات قانونی را به روشی که در آمریکا دارد از طریق قرارداد یا وکیل رفع کند. اما مدیر چینی، بدون شک و تردید، می داند باید به کدام مقام دولتی مراجعه کند تا مشکل حل شود.
یکی دیگر از مسائل گمراه کننده این است که با این که چین به داشتن برنامه ریزی قدرتمند مرکزی شهرت دارد، دولت این کشور عملکردی کاملا تمرکززدایانه دارد. پرکوفسکی به ضرب المثلی چینی اشاره می کند و می گوید: کوه ها بلند هستند و امپراتور از ما خیلی دور است.
با این حال پرکوفسکی بر اهمیت مقامات رسمی و دولتی تاکید می کند. او در این باره گفت: به همین دلیل است که همه کارخانه های ما در چین توسط مدیرانی از سرزمین اصلی اداره می شوند، مدیرانی حرفه ای که تجربه قبلی در اداره شرکت های چندملیتی داشته اند. ما این مدیران را از طریق شکار مغزها، آگهی های روزنامه و اینترنت، توصیه اشخاص و سفارش پیدا می کنیم. ما همچنین برنامه توسعه مدیریتی راه اندازی کرده ایم که به داخل سازمان ها نفوذ می کند و نامزدهایی برای مدیریت پیدا می کند.
پرکوفسکی قبول دارد که مبارزه ای برای ایجاد درجه ای از اعتماد میان فرهنگ ها وجود دارد اما او استدلال می کند اعتماد مشکل اصلی شهروندان خارجی است؛ اکثر آنها در چین قرارداد سه ساله دارند. در مجموع پرکوفسکی عقیده دارد در چین هر کاری ممکن است، اما هیچ کاری آسان نیست.
کلید موفقیت نام های تجاری در چین:
بسیاری از فعالان بازار گله می کنند که چینی ها به نام تجاری وفادار نیستند. مصرف کنندگان چینی می گویند یک روز به یک نام تجاری علاقه مند می شوند و روز بعد به نفع رقیب آن را کنار می گذارند. فعالان به ستوه آمده بازار می گویند آنها نمی توانند با توجه به الگوهای پولی مصرف، بازارهای اصلی را بشناسند.درست است که مصرف کنندگان چینی به طور مکرر از یک نام تجاری به نام تجاری دیگر روی می آورند، اما این کار آنچنان که برخی تصور می کنند به دلیل فرهنگ چین نیست. بلکه مصرف کنندگان چینی دم دمی مزاج هستند، زیرا چین در مرحله توسعه است و شرکت ها مصرف کنندگان را با انتخاب های بیشتر از آنچه یک دهه قبل داشته اند، بمباران می کنند. مساله دیگر آن است که شرکت های چندملیتی همیشه برای شناسایی و درک بازارهای اصلی خود کار کافی نکرده اند تا آنها را به نحو موثر هدف قرار دهند.
در حقیقت مصرف کنندگان چینی به شدت به نام های تجاری که متناسب با نیاز آنها باشند وفادار هستند. نام های تجاری جدید چینی مثل خدمات پیام فوری تنسنت هولدینگز کیوکیو، کفش بله، تنباکوی علی بابا، خدمات تجارت الکترونیکی مصرف کننده به مصرف کننده به طور شگفت انگیزی موفق هستند زیرا می دانند با مصرف کنندگان چینی چگونه ارتباط برقرار کنند. شرکت های داخلی که از اصلاحات پس از سال
۱۹۷۸ باقی مانده اند مثل شرکت تولیدکننده مواد پاک کننده وایت کت و شرکت تولیدکننده شکلات ویات ربیت اعتماد مصرف کنندگان چینی را به دست آورده اند و به همین علت رشد کرده اند مثل کاری که شرکت های تاید و مارس در آمریکا انجام داده اند.
• هدف قرار دادن نسل جوان
موفقیت به شرکت های داخلی محدود نمی شود. شرکت های چندملیتی مثل نام های تجاری یام و امگا سود جهانی خود را با فروش در چین افزایش می دهند، زیرا آنها اعتماد و وفاداری به نام تجاری را در مصرف کنندگان چینی ایجاد کرده اند. شرکت کی اف سی متعلق به شرکت یام بیش از 
۲۲۰۰ فروشگاه در چین افتتاح کرد و شرکت امگا ۷۰درصد از بازار ساعت لوکس مردانه را کنترل می کند.
شرکت ها برای ایجاد وفاداری به نام تجاری در چین باید از این نمونه های موفق درس بگیرند و بر سه نکته مهم تمرکز کنند: موضع نام تجاری خود را تعریف کنند پایگاه مصرف کنندگان خود را بشناسند و با آن ارتباط برقرار کنند و نسل جوان چین را مورد هدف قرار دهند. نسل جوان چین درآمدی دارند که می توانند صرف خرید لوازم یک بار مصرف و پیشرفته کنند و آنها رهبران وفاداری به نام های تجاری در آینده هستند.اگر شرکت های چند ملیتی به طور استراتژیکی جایگاه خود را در کوتاه مدت و بلندمدت پیدا نکنند و متوجه تغییر نیاز مصرف کنندگان چینی نشوند، بازار چین را به شرکت هایی که درک بهتری از بازار دارند واگذار خواهند کرد.چند سال پیش، زمانی که جنرال موتورز خودروی بیوک خود را دوباره در بازار چین عرضه کرد تبلیغات این شرکت بیوک را خودرویی برای مدیران ارشد و خواص کرد. فعالان بازار سعی کردن نشان دهند که آخرین امپراتور چین در دهه 
۱۹۲۰ و همچنین رهبران چینی مثل سون یات سن، چوین لای، بیوک داشته اند. برخی از مدل های آن قیمتی بالاتر از مرسدس و بی ا م و داشتند و موفقیتی آنی به دست آوردند. جنرال موتورز به سرعت خودروی بیوک را در چین حتی بیش از آمریکا به فروش رساند. یعنی بیش از ۶۶۵۰۰۰ خودرو، حدود پنج سال بعد از افتتاح اولین کارخانه مونتاژ بیوک در چین در دهه ۱۹۹۰.
• بیوک نام تجاری خود را تعدیل کرد
اکنون چین دومین بازار بزرگ اتومبیل جهان است زیرا 
۲۵۰میلیون نفر از طبقه متوسط نوظهور می خواهند به رویای داشتن خودروی شخصی واقعیت ببخشند. بیوک برای اینکه حداکثر استفاده را از این رشد ببرد، موضوع خود را تقویت کرد و فروش مدل های ارزان قیمت با محدوده قیمت ۱۲۰۰۰دلار را آغاز کرد. در ابتدا فروش رونق گرفت زیرا نسل رونق دهندگان اقتصاد چین به سرعت بیوک های ارزان تر را خریداری کردند.متاسفانه در مورد بیوک تضعیف تصویر ذهنی این نام تجاری موجب کاهش سهم آن در بازار در نیمه اول سال ۲۰۰۷ شد و باعث شد جنرال موتورز برای جذب مشتریانی که حساس به قیمت هستند تخفیف بسیاری بدهد تا بر فروش بد غلبه کند.اشتباه بیوک واضح است و چاره آن ربطی به قیمت نداشت. غول های کسب و کار نمی خواهند خودرویی را برانند که طبقه متوسط می رانند و خریداران طبقه متوسط ناراحت هستند زیرا فکر می کنند از نام تجاری بیوک و کیفیت بیوک خرید کرده اند اما در عوض خودرویی ضعیف شده دریافت کرده اند که انتظارات آنها را برآورده نمی کند. یکی از خریداران بیوک ارزان قیمت در مصاحبه با گروه تحقیق در بازار چین گفت: من بیوک را به دلیل تجمل این نام تجاری خریدم همان طور که همه پیشتازان کسب و کار، بیوک دارند اما کیفیت آن وحشتناک است. من خیلی مایوس شده ام.
• شناختن و رابطه برقرارکردن با مصرف کنندگان
اشتباه بیوک این بود که نام تجاری خود را برای مصرف کنندگان به طور واضح تعریف نکرد. هیچ کس نمی داند نام تجاری بیوک مظهر چه چیزی است. آیا گران قیمت است یا ارزان قیمت؟ شرکت بی ام و برخلاف بیوک با دنبال نکردن بازار انبوه، فروش کوتاه مدت را فدا کرد در عوض موضع خود را در مورد قیمت بالا برای مصرف کنندگان ثروتمند حفظ کرد. اکنون بی ام و شاهد شکوفایی فروش با رشد 
۵۰درصد در سال ۲۰۰۶ است. اکنون چین دومین بازار بزرگ برای سری ۷ گران قیمت بی ام و مصرف کنندگان وفادار به این نام تجاری دارد. بی ام و در درازمدت به رشد خود ادامه خواهد داد همان طور که چینی ها ثروتمندتر می شوند و آرزوی زندگی توام با داشتن بی ام و خواهند داشت.
کلارینز و اورئال دو نام تجاری بهداشت شخصی هستند که در سراسر جهان از محبوبیت بسیاری برخوردارند. اما داستان آنها در چین بسیار متفاوت است. اورئال و نام های تجاری مرتبط به آن بسیار موفق هستند و در زنان و مردان چینی وفاداری به این نام تجاری به وجود آورده اند. یک مدیر مالی 
۴۳ساله بانک سرمایه گذاری در مصاحبه با گروه تحقیق در بازار چین گفت: «من فقط لانکوم می خرم زیرا به من احساس جوانی و زیبایی می بخشد.» از طرف دیگر شرکت کلارینز برای هدف قرار دادن مردان مصرف کننده مشکل داشت.
اشتباه کلارینز این است که برای فعالیت های تبلیغاتی از مانکن هایی استفاده می کند که مردان چینی نمی توانند با آنها ارتباط برقرار کنند. مساله ای که در مورد این مانکن ها وجود دارد این است که ظاهر آنها مردانه نیست و مردان چینی، از فعالیت های تبلیغاتی کلارینز منزجر شده اند. کلارینز برای تبلیغ محصولات آرایشی مردانه مانکن هایی با نژادهای گوناگون انتخاب کرده است که تصویری ایجاد می کنند که اغلب مردان چینی نمی توانند با آن هم ذات پنداری کنند. خریداران وقتی تبلیغات کلارینز را تماشا می کنند متحیر می شوند که چرا باید بخواهند شبیه مانکن هایی شوند که از محصولات کلارینز استفاده می کنند.
• آشنایی با نام های تجاری کوچک از طریق والدین
ورئال به تازگی به دلیل انتخاب بازیگران کره ای برای تبلیغ محصول آرایشی مردانه خود به نام بایوترم، موفقیت بسیاری کسب کرده است. این بازیگران کره ای ظاهر، مد و شخصیتی را به نمایش گذاشته اند که مردان چینی خواهان آن هستند و زنان چینی نیز آرزو دارند همسران آنها آن گونه باشند.
کلارینز در نمایش نام تجاری خود به شیوه ای نادرست بسیاری از نام های تجاری فعالیت های تبلیغاتی خود را روی مانکن های شیک موطلایی متمرکز کرده اند که روی قایق بادبانی لم داده اند. در کشوری که قایق بادبانی درتصور عمومی نیست این شیوه تبلیغاتی موثر نیست.
بسیاری از نام های تجاری که آمریکایی ها اکنون استفاده می کنند آنهایی است که والدین شان استفاده می کردند. اغلب بزرگسالان از نام های تجاری تایلنول یا کولگیت استفاده می کنند زیرا وقتی جوان بودند والدین شان این نام های تجاری را به آنها معرفی کرده اند. در چین در زمان مائو انتخاب های کمی در مورد نام های تجاری وجود داشت، بنابراین امروز جوانان چینی بدون یادگیری از والدین شان نام های تجاری را امتحان می کنند. اما این جوانان چینی با مشخص کردن آنچه دوست دارند و آنچه دوست ندارند، تعیین کننده هستند.
• چینی ها در مورد سلامت نیز نگران هستند
کلید موفقیت شرکت های چندملیتی در چین توسعه موارد زیر در میان نسل رونق دهندگان اقتصاد چین است. نسلی که پس از سال 
۱۹۷۸متولد شده اند، اکنون بالغ شده اند و خودشان بچه دارند. آنها در حالی بزرگ شده اند که از نام های تجاری گوناگون استفاده کرده اند.
بسیاری از آنها نام تجاری را که دوست دارند انتخاب کرده اند و به فرزندان خود یاد می دهند چه بخرند.
به عنوان مثال، مصرف کنندگان چینی درست به اندازه مصرف کنندگان آمریکایی نگران سلامت هستنند و خواهان محصولات سالم که به سلامت آنها و خانواده شان آسیب نرساند. برخی نام های تجاری مثل میدیا، هایر، پپسی در پاسخگویی به سطح کیفی و اعتباری که مصرف کنندگان چینی می خواهند، موفق نبوده اند. برای توسعه موفقیت آمیز نام تجاری در چین داشتن دیدگاه کوتاه مدت و فروش در بازار موجود کافی نیست. این کار چشم انداز دراز مدت را از بین می برد. بهتر است ابتدا تعریف کرد یک نام تجاری قرار است چه چیزی را منسجم کند بعد روی آن تصویر کار کرد. شرکت های چندملیتی باید بدانند که مصرف کنندگان چینی در شهرهای رده اول مثل شانگهای، پکن و گوانگژو به زودی مثل مصرف کنندگان در نیویورک، لندن و پاریس از نام تجاری درک مشخصی پیدا خواهند کرد و مصرف کنندگان در شهرهای رده دو یا سه مثل چنگدو و دالیان مثل برق برای رسیدن به مدل های بین المللی حرکت خواهند کرد.
نتیجه گیری:
در نهایت مدیریت به سبک چینی از منطق خاص خود در زمینه ایی از فرهنگ و اقتصاد پیروی می کند که نمی توان آن را با دیگر کشور ها مقایسه کرد. در حقیقت باید بپذیریم که تغییرات به وجود آمده در روش چینی مدیریت نه تنها محتاج زمان بلکه نیازمند تغییراتی در رفتار مردم و سنن فرهنگی است.
منطق نهفته ایی که سازمان اجتماعی و صنعتی چین را در طول سالیان متمادی و حتی قرن ها بر قرار نگاه داشته است. عمدتا بر مبنای پدر سالاری، سلسله مراتب و الزامات مشخص است. مطمئنا هر گونه نوسازی در ساختار ها بر اساس مدیریت سنتی چین و آمیخته به فنون مدیریت غربی خواهد بود. چینی ها به دنبال توسعه ی پایدار و رشد یابنده با ویژگی ها فرهنگ چینی هستند که به شدت تحت تاثیر سنت های عمیق و ریشه دار تمدن چین است.